Die-Gen eration-Z

Christian Scholz Gedanken und Materialien zur Generation Z



 

Arbeitsplatzsicherheit bei Gen-Z

von pc am 23. Juni 2014

sDieser Eintrag stammt von Janine Mayer

 

Begriff Generation Z – Merkmale

Generation Z sind die ab etwa 1992 bis 2010 Geborenen. (16)

Die Generation Z wächst auf in einer Zeit geprägt von Smartphones, Internet, Facebook, Twitter und Co. – sie sind die Digital natives. Diese Onlinewelt verschafft ihnen zu jeder Zeit Zugang zu jeglichen Informationen, sodass sie einerseits sehr früh ein starkes sozial verantwortliches Bewusstsein entwickeln, aber gleichzeitig auch individuell und egozentrisch geprägt sind. Kommuniziert wird online, interkulturell. Durch das Netz  rund um den Globus virtuell verbunden, jedoch gemeinsame Aktivitäten mit Altersgenossen sind selten. Die Schnelllebigkeit im Netz überträgt sich auch auf die Generation Z, sie sind hoch aktiv und  möchten sich ausprobieren, daher ihre werden sie auch „Flatterhaftigkeit“ (9) charakterisiert.

Während bei vorangegangen Generationen Macht und Besitz motivierte, stößt man bei Generation Z hier auf Ablehnung.  Aufmerksamkeit zu erlangen spornt sie an. Diese Generation ist „desillusioniert“ durch die Wirtschafts-und Finanzkrise sowie die verunglückte Bologna-Reform.“ (12). War Generation Y noch „optimistisch und selbstbewusst“ (1), zeichnet sich ein Wertwandel ab, hin zum pessimistischen Realismus.

Generation Z in der Arbeitswelt

Wertwandel

Geprägt durch die Gegensätzlichkeit von exorbitanten Managergehältern und die zahlreichen Maßnahmen zur Personalkostenreduktion (beispielsweise befristeter Arbeitsverträge, Minijobs, Leiharbeit, (12), oder  gar Massenentlassung) lässt sich ein Wertwandel verzeichnen.

Generation Z lehnt Hierarchie und Kontrolle kategorisch ab, Autorität hat der, der Kompetenz und Erfahrung besitzt. (6)

Außerdem ist diese Generation bindungslos: emotionale Bindung an ein Unternehmen und gar dazugehörige Personen werden vermieden. (14) Bestenfalls besteht eine Bindung zu Projekten.  Dies kann bei Hochqualifizierten Fach-/Führungskräften in einer Art „Job hopping“ resultieren; sie arbeitet in „Projekten“, für das Unternehmen, aber auch für sich selbst bzw. den eigenen Lebenslauf. Hat ein Unternehmen „Potential“ diesen durch (diverse) Projekte aufzubessern, bleibt man, bringt es dagegen keinen Mehrwert, geht man oder kommt gar nicht erst. Arbeit ist nicht mehr Dreh-und Angelpunkt im Leben sondern wird zum „Mittel zum Zweck“ (9). Dieses Verhalten kann sich vor allem die hochqualifizierte Fachkraft leisten, wohingegen für geringer qualifizierte Mitarbeiter ein opportunistisches Verhalten außer Reichweite ist. (15)

Beeinflusst wird dieses opportunistische Verhalten unter anderem auch -aber nicht nur- durch die vorherrschende Tendenz zur Arbeitsplatzreduktion von Seiten der Unternehmen. Konnten diese noch bei vorherigen Generationen auf Loyalität bauen, die sich nicht selten ein Leben lang demselben Unternehmen widmen, trifft ein Arbeitgeber bei Generation Z auf Widerstand. Vielleicht liegt es aber auch an ihrer Selbstwahrnehmung als digitaler Entrepreneur (9), die das Ziel der persönlichen Einkommens-und Lebenslustmaximierung ehrgeizig verfolgen. Dazu gehört auch sich beruflich auszuprobieren und nach Belieben flexibel zu sein.

Darwiportismus

Dazu entwickelte Christian Scholz das Konzept des Darwiportismus, welches genau dieses Problem beschreibt. Darwinistische Unternehmensumwelt und opportunistische Mitarbeiter treffen aufeinander, was in gegenseitiger Unsicherheit und Ungebundenheit resultiert, und zu einer Arbeitswelt führt in der keiner der beiden „Stammplatzgarantie“(10) hat. Der wachsende externe Wettbewerb der Unternehmen steigert intern ständig den Konkurrenzdruck unter den Mitarbeitern und deren Angst entlassen oder ersetzt zu werden. Dies wird  durch das Prinzip des Darwinismus – „Survival of the fittest“- beschrieben. Es wird Wert auf „Kernkompetenzen“ gelegt (10), wer diese nicht bedienen kann, verliert (seinen Arbeitsplatz).

Dieses Machtverhalten trägt auch dazu bei, dass der Mitarbeiter der Generation Z opportunistisch agiert. Er  verhält sich nicht mehr loyal, sondern ist fokussiert auf seinen individuellen Vorteil und betreibt unter Umständen „Job hopping“. Der hochqualifizierte Mitarbeiter der Generation Z orientiert sich daran, wo er die besten Chancen zukünftig sieht, verweilt dort, bis er eine neue, interessantere Option gefunden hat. Weniger qualifizierte Altersgenossen müssen hingegen den „Überlebenskampf im Unternehmen“ weiterführen und dürfen dabei nicht versäumen benötigte Fähigkeiten zu erlernen und müssen gleichzeitig dem Leistungsdruck standhalten, denn sonst werden sie leicht ersetzt.

Matrix

Darwiportunismus-Matrix

Quelle: http://orga.uni-sb.de/dwp/darwiportunismus-matrix/

 

Zur Abbildung

(1)   Gute alte Zeit: Beschreibt niedrigen Opportunismus, sowie Darwinismus, was zu wenig Wettbewerb, hoher Loyalität beider Parteien und einem harmonischen Miteinander führt. Dies kann in einem produktiven, oder auch in einer ineffizienten Unternehmenskultur enden.

(2)   Kindergarten: Hier treffen opportunistischen Mitarbeiter auf ein wenig darwinistisch-orientiertes Unternehmen: Das Unternehmen kann kaum Einfluss auf die Mitarbeiter nehmen, und muss eher auf die seine Bedürfnisse eingehen. (Beispielsweise durch die seltene, spezielle Qualifikation der Mitarbeiter, die durchaus notwendig für ein Unternehmen sind.) iese Form kann förderlich für Innovationen sein, gleichzeitig besteht aber auch Gefahr einer „Selbstbedienungsmentalität“. (17)

(3)   Feudalismus: Zeichnet sich aus durch ein darwinistisches Unternehmen, jedoch einen wenig opportunistisch geneigten Mitarbeiter: Das Unternehmen ist klar hierarchisch geprägt. Es gibt klare Regeln, externen und internen Wettbewerb. Die Wünsche des Mitarbeiters sind nebensächlich. Bestenfalls wird die Effektivität gesteigert, schlimmstenfalls droht den Mitarbeitern Burn-Out.

(4)   Darwiportismus: Ist gekennzeichnet durch sowohl hohen Darwinismus als auch hohen Opportunismus. Der Arbeitsmarkt ist geprägt  durch Wettbewerb und geringer Loyalität, eine Welt in der weder Unternehmen noch Mitarbeiter eine Stammplatzgarantie haben. Dennoch besteht eine gegenseitige Abhängigkeit,  um den eigenen Nutzen zu erreichen und weiter zu bestehen.

Hier wird klar, dass der klassische Kontrakt zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, immer weiter in die Vergangenheit rückt. Mitarbeiter müssen über gefragte Kompetenzen verfügen, oder um ihren Arbeitsplatz bangen. Gleichzeitig können Unternehmen sich nicht mehr darauf verlassen, dass ihnen besonders qualifizierte Arbeitskräfte langfristig zu Verfügung stehen. Generation Z präsentiert sich nun nicht mehr lediglich als Arbeitskraft, die ihre Arbeit anbietet, sondern viel mehr mit entsprechenden Anforderungen an den Arbeitgeber herantritt, so wie dieser entsprechende Leistung erwartet. Das Machtverhältnis liegt nicht mehr nur auf der Seite des Arbeitgebers, sondern besonders bei dem hochqualifizierten Mitarbeiter, der sich nicht mehr vom Unternehmen steuern lässt. Er wird zur seltenen Ressource, die es sich leisten kann autonom zu agieren, eigene Ziele zu verfolgen und den Arbeitsplatz selbst zu wählen.
Der Trend geht daher zu „benutzerdefinierten“ Arbeitsbeziehungen, welche sich eher zu einer Gefahr für die Unternehmen entwickeln können: Es bleibt abzuwarten, ob und wann der Mitarbeiter wechselt. Mit den klassischen Förderungs- und Fortbildungsprogrammen kann man den Mitarbeiter der Generation kaum beeindrucken. Er lernt selbst, online im Austausch mit anderen und orientiert sich dabei selektiv auf die aktuell nachgefragten „Kernkompetenzen“, um weitere Arbeitsmarktchancen nutzen zu können. Gleichzeitig wird aber auch sorgfältig darauf geachtet, dass das Privatleben nicht zu kurz kommt. Generation Z probiert sich beruflich auch gerne, stellt  individuellen Ansprüche und hat eigene Ziele. Sie werden daher auch als digitale Entrepreneure bezeichnet. Allerdings erschwert genau dieses individuelle und einzelkämpferische Verhalten auch die Personalentwicklung und Karriereplanung.

Trends in der Arbeitswelt Generation Z

Arbeitgeber müssen sich darauf einstellen, dass zukünftige Mitarbeiter der Generation Z auf eine klare Trennung zwischen Arbeit und Privatem Leben besteht. Das heißt klare Strukturen, keine Vertrauens- sondern feste Arbeitszeiten. Sie sind bereit, manchmal hart zu arbeiten – aber möglichst nicht am Wochenende. (14) Folglich ist  die Erreichbarkeit am Wochenende und am Abend unerwünscht, Kommunikation über Firmenhandy, Email, etc. werden als lästig empfunden.

Der Mitarbeiter der Generation Z wird vertraut sein mit seinen Rechten und Pflichten und auf diese bestehen. Als Konsequenz sollten auch die zukünftigen Vorgesetzten mit diesen auseinandersetzen und durch klare Kommunikation an alle Mitarbeiter diese Pflichten deutlich machen.

Handlungsempfehlung

Wie schon viele andere stellt auch diese Generation die Gesellschaft, vor allem Politik, Arbeitgeber (-verbände), Arbeitnehmer  und Gewerkschaft, vor die Verantwortung sich gemeinsam weiterzuentwickeln. Dazu ist es notwendig eine Vertrauensbasis schaffen, als neue Grundlagen in der Arbeitswelt. Diese bedürfen entsprechend klarer Kommunikation, entsprechender Transparenz und Authentizität.( 3,10)

Unternehmen müssen zeigen, dass sie die Forderungen der neuen Generation ernst nehmen und auf ihre Forderungen reagieren. Nur so können sie als potentiell interessanter Arbeitgeber in dem hart konkurrierenden Unternehmensumfeld bestehen. Freiraum und Flexibilität in den Arbeitsmodellen werden notwendiger. Individuelle Karriereplanung in der die Wünsche und Anregungen berücksichtig werden, wird notwendiger werden, um attraktiv auf dem Arbeitsmarkt zu bleiben (13).

Die Generation Z kann nicht mehr durch genormte Fortbildungsprogramme begeistert werden. Sie lernen „auf Bedarf“, das was gerade aktuell und notwendig  ist. Das gerne eigenständig und online im Austausch mit anderen. „Es macht daher Sinn, schon jetzt zu überlegen, wie „social learning“ in die Mitarbeiterentwicklung integriert werden kann“ (3).

Auch der Führungsstil  wird in Zukunft klarere Kommunikation und direktere Anweisungen erfordern(14).  Er wird weniger langfristig ausgelegt  und ergebnisorientierter sein müssen.

Literatur

  • Scholz, Generation Z. Konturen einer neuen Arbeitswelt, in: HR Performanorum für Personalmanagement, 2013, S.13, ISSN 0323-4568.
  • Christian Scholz: Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt. Wiley-VCH, Weinheim 2003, ISBN 3-527-50052-9.
  • Scholz, Grundzüge des Personlmanagements, München, Vahlen, 2011, ISBN 978-3-8006-3597-9.
  • Scholz, „Generation Z“ zwischen Freizeit und Betriebsrat, in: Arbeit und Arbeitsrecht 11/2013 Generation Z: Überraschend anders: Emily, S. 625, ISSN 0323-4568.
  • Scholz; Stein: Darwiportismus und Wissensgesellschaft: eine fatale Kombination, in: Bleicher, Knut/Berthel, Jürgen (Hrsg.), Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft. Veränderte Strukturen, Kulturen und Strategien, Frankfurt am Main (Frankfurter Allgemeine Buch) 2002,S. 298-307.
  • Ferincz; Hortovanyi; Szabó; Taródy, Changes in the way of work: Generation “Z” at the labour market, Munkaanyag (working paper), BCE Vezetéstudományi Intézet, Budapest 2011. online abgerufen am 28.6.2014.

Siehe auch

Einzelnachweise

  1. Baker & McKenzie, Generation Z auf dem Vormarsch, in: http://www.Karriere-Jura.de, abgerufen am 28.6.2014.
  2. Ferincz; Hortovanyi; Szabó; Taródy, Changes in the way of work: Generation “Z” at the labour market, Munkaanyag (working paper), BCE Vezetéstudományi Intézet, Budapest 2011. online abgerufen am 28.6.2014.
  3. Frauenfeld, Von Y nach Z: Sind Sie bereit für die neue Generation?, in: SUCCESS ACROSS, 07/2013, abgerufen am 28.6.2014.
  4. Grail Research, Consumers of Tomorrow Insights and Observations About Generation Z, in: http://de.slideshare.net/johnyvo/consumers-of-tomorrow-insights-and-observations-about-generation-z, 2011, abgerufen am 28.6.2014.
  5. Higginbottom, Managing Gereration Z, 2013, abgerufen am 28.6.2014.
  6. Lehky, Jugend 2013:Generation Z- Die ganz Jungen kommen, in: Karriere.Die Presse.com, 2013, abgerufen am 28.6.2014.
  7. Manciocchi, Born in the Cloud: How Gen Z Will Impact Your Business Future, in:Linkedin.de, 2014, abgerufen am: 28.6.2014.
  8. PWC, Managing tomorrow’s people, abgerufen am 28.6.2014.
  9. Scholz, Generation Z. Konturen einer neuen Arbeitswelt, in: HR Performanorum für Personalmanagement, 2013, S.13, ISSN 0323-4568.
  10.  Scholz: Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt. Wiley-VCH, Weinheim 2003, ISBN 3-527-50052-9.
  11. Scholz, Grundzüge des Personlmanagements, München, Vahlen, 2011, ISBN 978-3-8006-3597-9.
  12. Scholz, „Generation Z“ zwischen Freizeit und Betriebsrat, in: Arbeit und Arbeitsrecht 11/2013 Generation Z: Überraschend anders: Emily, S. 625, ISSN 0323-4568.
  13. Scholz, MBA-Absolventen: Ken und Barbie machen Karriere, in: STANDARD, 15./16.9.2012, abgerufen am 28.6.2014.
  14. Scholz, Generation Z: Willkommen in der Arbeitswelt, in: STANDARD; 7./8.1.2012, abgerufen am 28.6.2014
  15. Scholz; Stein: Darwiportismus und Wissensgesellschaft: eine fatale Kombination, in: Bleicher, Knut/Berthel, Jürgen (Hrsg.), Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft. Veränderte Strukturen, Kulturen und Strategien, Frankfurt am Main (Frankfurter Allgemeine Buch) 2002,S. 298-307. online abgerufen am 28.6.2014.
  16. http://o5.com/, All About Generation Z, abgerufen am 28.6.2014.
  17. http://orga.uni-sb.de/dwp/darwiportunismus-matrix/

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.