Die-Gen eration-Z

Christian Scholz Gedanken und Materialien zur Generation Z



 

Motivation bei Gen-Z

von pc am 24. Juni 2014

Dieser Eintrag stammt von Isabelle Hornung, Lisa Hartsch und Olena Pyatachenko

 

Das vom lateinischen movere (bewegen, antreiben) abgeleitete Wort Motivation beschreibt die Fähigkeit zielgerichteter geistiger oder körperlicher Bewegung[1]. Sie kann auch als Antriebskraft oder Handlungsbereitschaft[2] definiert werden. Wird diese ausgelöst, bedarf es jedoch Willenskraft, sogenannter Volition[3], um das gesetzte Ziel tatsächlich zu erreichen. Die Motivation der Generation Z kann durch Faktoren wie gutes Feedback, Selbstverwirklichungschancen und soziale Zugehörigkeit ausgelöst werden.

 

Begriffserklärung

Den Gegenstand der motivationspsychologischen Forschung bilden die Anreize, die den Menschen zu einer Tat veranlassen. Die Motivation ist die Antwort auf die Frage „Warum handelt die Person so und nicht anders?“ Durch sein Verhalten bzw. Handeln strebt man gewisse Ziele an, die ein komplexes Gefüge darstellen: jedes weitere Ziel kann im Dienst des vorigen stehen. Die individuellen Beweggründe für ein Verhalten werden auch Motive genannt und lassen sich thematisch in Anreizklassen ordnen[4]. Die wichtigsten sind folgende Motivthemen: Leistungsmotivation, Anschlussmotivation und Machtmotivation. Sie entstehen aus sowohl individuellen Präferenzen einer Person als auch aus Umweltfaktoren.

Thematische Anreizklassen

Leistungsmotivation

Unter Leistungsmotivation versteht man ein auf die Erreichung eines bestimmten „Gütestandards“[5] gerichtetes Verhalten. Die Emotionen, die beim Erfolg (Freude, Stolz) bzw. Misserfolg (Enttäuschung, Beschämung) entstehen, steuern die Handlung. Somit werden zwei Motivkomponenten unterschieden: Erfolgsmotiv und Misserfolgsmotiv. Folgende Faktoren der Generation Z können beispielsweise die Leistungsmotivation beeinflussen: erfolgreiche Umsetzung eines Projektes, Gewinn eines Wettbewerbs und persönlicher Beitrag zum Unternehmenserfolg unter Herausforderung und Weiterentwicklung eigener Fähigkeiten.

Anschlussmotivation

Das Anschlussmotiv drückt die sozialen Bedürfnisse des Menschen aus. Beziehungen, Kontakte, Zugehörigkeit zu einer Gruppe bestimmen im Wesentlichen das Leben einer Person und treten als Auslöser positiver sowie negativer Emotionen. Die Befriedigung des Bedürfnisses nach sozialen Beziehungen ist mit positiven und dessen Frustration mit negativen Konsequenzen für das subjektive Wohlbefinden verbunden[6]. Die Generation Z weist einen hohen Anschlussmotivationsgrad auf. Verstärkte Präsenz auf Online-Sozialplattformen, aber auch dichte soziale Netzwerke außerhalb des Webs zielen auf die Befriedigung des Bedürfnisses nach zwischenmenschlichen positiven Beziehungen. Sowohl im Privat- als auch Berufsleben legen sie großen Wert auf die Kontaktpflege. Teamarbeit steht über individueller Arbeit.

Machtmotivation

Die Machtmotivation zielt darauf, das Gefühl von Stärke und Überlegenheit durch die Einflussnahme auf andere zu erzeugen. Das Handeln der Machtmotivierten ist an die Befriedigung gebunden, die sie durch Kontrolle und Selbstwirksamkeit bekommen.  

Motivationstheorien

Motivationstheorien beschäftigen sich mit der Frage „warum und unter welchen Bedingungen Menschen bestimmte Aktivitäten entfalten und Leistungen erbringen“[7]. Sie setzen sich also mit Auslösern und Konsequenzen von Motivation auseinander und untersuchen Wege zur Förderung der Motivation. Grundsätzlich lässt sich die intrinsische von der extrinsischen Motivation unterscheiden. Die intrinsische Motivation wirkt langfristig, wohingegen die extrinsische Motivation einen stärkeren Effekt hat, dafür den Mitarbeiter aber nur kurzfristig motiviert.

  • Die intrinsische Motivation bezieht sich auf einen Zustand, bei dem der Mitarbeiter wegen eines inneren Anreizes, der in der Tätigkeit selbst liegt, handelt.[8] Jedes Individuum bestimmt für sich selbst individuelle Faktoren der Motivation, die ihm wichtig erscheinen.
  • Die extrinsische Motivation hingegen bezieht sich auf einen Zustand, bei dem der Mitarbeiter wegen äußerer Faktoren handelt. Diese äußeren Faktoren werden von einem Dritten, mit dem Ziel den Mitarbeiter zu einem bestimmten Verhalten zu motivieren, vorgegeben[9].

Außerdem wird in zwei Arten von Motivationstheorien unterschieden:

  • Inhaltstheorien: sie beschäftigen sich mit der Frage welche Faktoren den Menschen motivieren und suchen nach Motiven, der Art und Ausprägung dieser Motivation.
    Bspw.: Bedürfnishierarchie nach Maslow, ERG-Theorie nach Alderfer, Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
  • Prozesstheorien: Prozesstheorien beschäftigen sich im Gegensatz zu den Inhaltstheorien, die sich statisch auf den Inhalt der Motivation beziehen, mit dem dynamischen Prozess und Mechanismus der Motivationsbildung. Sie wollen untersuchen wie der Mensch motiviert wird. Bspw.: Rubikonmodell nach Heckhausen (Volitionstheorie), Equity-Theorie nach Adams, Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom

Stellvertretend für die vielfältigen verschiedenen Inhalts- und Prozesstheorien sollen im Folgenden nur einige der für das Verständnis der Generation Z geeigneten Theorien erläutert werden.

Inhaltstheorien                                                                                                                               

ERG-Theorie nach Alderfer

Alderfer erstellt 3 Bedürfniskategorien: Existenzsicherungsbedürfnisse (existance needs), Beziehungsbedürfnisse (relatedness needs) und Wachstumsbedürfnisse ( growth needs). Diese sind gleichrangig. Alderfer erstellt eine multidirektionale Beziehung zwischen den Bedürfnissen, denn sie sind nie ganz befriedigt und der Mensch befindet sich in einem ständigen Prozess der Bedürfnisbefriedigung.[16]

 

Alderfer ERG-Theorie
Quelle: Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München, Vahlen (6. Aufl.), 2013, S. 1081

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie wurde bereits in den 1950er in den USA von Herzberg entwickelt. Er unterscheidet zwischen Faktoren, die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern auslösen: Satisfaktoren sind Motivatoren und lösen Zufrieden aus. Häufig stehen sie im Zusammenhang mit der persönlichen Entwicklung des Mitarbeiters und beziehen sich auf dessen intrinsische Motivation. Dies können beispielsweise Anerkennung, Lob, Vertrauen oder die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung sein. Dissatisfaktoren, Hygienefaktoren, motivieren hingegen nicht, sondern lösen bei Abwesenheit oder schlechter Ausprägung Unzufriedenheit oder Demotivation seitens des Mitarbeiters aus. In der Regel handelt es sich um Faktoren die sich auf die Gestaltung der Arbeit beziehen: faire Entlohnung, Kontrolle, Arbeitsbedingungen oder Unternehmenspolitik.[10]

Herzberg 2 Faktoren
Motivatoren und Hygienefaktoren der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Quelle: http://www.organisationsberatung.net/teamentwicklung-fuehrung-motivation-seminar/ (Zugriff: 03.07.2014)

Prozesstheorien

Prozesstheorien folgen überwiegend demselben Schema: Ziel –> Aktion –> Ergebnis. Am Anfang setzt sich der Mitarbeiter ein Ziel, abhängig von diesem startet er dann seine Handlung und erreicht letztendlich durch seine Handlungen ein Ergebnis.

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom

Vroom geht davon aus, dass die mit bestimmten Handlungen und Verhaltensweisen verknüpfte Leistungsanstrengung gemäß der individuellen Zielgewichtung variiert. Als erstes legt der Mitarbeiter sein wünschenswertes Ziel fest (Valenz: Ergebnis 2. Ebene), in einem zweiten Schritt prüft er dann, in wie weit er das erwünschte Ziel mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln erreichen kann (Instrumentalität), gegebenenfalls überdenkt er daraufhin sein Ziel und relativiert es (Ergebnis 1. Ebene) und in einem letzten Schritt leitet er dann die Handlung ein.
Vroom Modell
Quelle: Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München, Vahlen (6. Aufl.), 2013, S. 1093.

Motivation der Generation Z am Arbeitsplatz

Unter Berücksichtigung wesentlicher Grundmerkmale der Generation Z, sowie maßgeblicher Motivationstheorien, lassen sich folgende Handlungsempfehlungen für die Motivation der Generation Z ableiten:

Inhaltstheoretische Bedürfnisse, Motivatoren und Hygienefaktoren

Nach Alderfer

Bedürfnisse Gen  nach Alderfer
Bedürfnisse der Generation Z nach Alderfer

Nach Herzberg

Motivatoren

Jim Collins, international renommierter Management Vordenker und ehemaliger McKinsey-Berater, beschreibt den Hauptauslöser seiner Motivation als „Neugierde“[11]. Auch für Angehörige der Generation Z spielt dieser intrinsische Motivationsauslöser eine wesentliche Rolle, da diese in Zusammenhang mit deren Informationsdrang nach dem Prinzip „Wir bilden uns selbst“, Kreativitätsbedürfnis, Projektinteresse[12] und „Querdenkertum“ (laterales Denken) steht.

Feed-back nimmt eine große Bedeutung im Leben der Generation Z ein. Direkter Austausch und Entscheidungsbeteiligung durch flache hierarchische Strukturen bieten Möglichkeiten dem Bedürfnis nach verantwortungsvollen Tätigkeiten mit unmittelbarer Relevanz und persönlichen Entwicklungsfreiheiten der Generation gerecht zu werden.

Wie kürzlich in der Management-Zeitschrift „Forbes“ beschrieben, wird die Generation Z aufgrund ihres Aufwachsens mit 9/11, Wirtschaftsrezession und zunehmender Gewalt an Schulen, von einem stärkeren Sicherheitsbedürfnis angetrieben[13], als die vorangegangene Generation Y. Authentizität und Transparenz sind dabei ein zur Sicherheitsvermittlung durch einen Arbeitgeber wesentliche Attraktivitäts- und Motivationsmerkmale zur Beschäftigung in einem Unternehmen für diese „neue Generation“.

Entsprechend ihrer darwiportunistischen Haltung empfindet die Generation Z zwar Loyalität sich selbst gegenüber, zeichnet sich jedoch durch einen Loyalitätsdefizit gegenüber ihrem Arbeitgeber aus[14].   Geschicktes Employer Branding schafft jedoch neue Anreize, die die „Flatterhaftigkeit“ dieser Generation eindämmt und deren Motivation einem Unternehmen treu zu bleiben erhöht.

Angehörige der Generation Z zeigen sich individualistischer als ihre älteren Brüder „Y“ und bedürfen eines Konzeptes für maßgeschneiderte Arbeitsplätze. Flexible Regelung von Arbeitszeit und -Ort sowie individuelle Karrieremöglichkeiten für eine gute Work-Life-Balance sind daher wesentliche Motivatoren für engagierte Tätigkeit in einem Unternehmen.

Hygienefaktoren

Anders als die Digital Immigrants ihrer Vorgängergenerationen zeichnen sich die „Netzgeneration“ Digital Natives durch einen selbstverständlichen Umgang mit Kommunikationstechnologien aus. Ihre Social Media und Social Network Kompetenzen und Anforderungen sind damit nicht nur Life-Style, sondern integraler Bestandteil ihres (Arbeits-)Lebens. Aus dieser frühzeitigen digitalen Sensibilisierung resultieren Fähigkeiten überdurchschnittlicher Informationsbearbeitung, raschen Reaktionsvermögens, erhöhter Risikobereitschaft aber auch stärkeren Durchhaltevermögens[15].

Des Weiteren spielt globale soziale Vernetzung und Zugehörigkeit eine entscheidende Rolle. Digitale Versiertheit seitens des Arbeitgebers, sowie Integration technologischer Hilfsmittel im Arbeitsalltag werden somit als selbstverständlich vorausgesetzt. Deren Abwesenheit sowie mangelnde Reaktionsgeschwindigkeit bei Feed-back kann als Rückständigkeit und Inkompetenz der Führungskraft gedeutet werden und zur Hinterfragung bzw. Nicht-Achtung von Autorität führen sowie die Gefahr einer raschen Demotivierung des Arbeitnehmers Z bergen.

Prozesstheoretische Handlungsempfehlungen nach Vroom

Zur Erfüllung der zuvor aufgeführten Bedürfnisse der Generation Z (Vgl. 3.1.1.), sollten Führungskräfte einen Rahmen schaffen, der durch gezielten Einsatz der Motivatoren und Beachtung der Hygienefaktoren die Bedürfnisse des Arbeitnehmers Z maximal möglich erfüllt. Je höher die Entfaltungsmöglichkeit, Karrierechancen, Möglichkeit sozial verantwortungsvoller Arbeitsrelevanz u.a. (Vgl. 3.1.2.), desto höher werden vom Arbeitnehmer die eigenen Arbeitsziele gesetzt und aufgrund der Ausgangsmotivation mit größerer Wahrscheinlichkeit erreicht – in Abhängigkeit der Umsetzungskompetenz (S. Volition).

Literatur

  • Kerstin Bund: Glück schlägt Geld. Generation Y: Was wir wirklich wollen. Murmann, Hamburg 2014,
  • Kerstin Bund, Uwe Jean Heuser und Anne Kunze: Generation Y: Wollen die auch arbeiten? In: Die Zeit. Nr. 11, 7. März 2013
  • Christian Scholz: Das neue Szenario im Berufsleben. In: Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt. Wiley-VCH, Weinheim 2003, (ursprünglich erschienen in WISU. 10/99; PDF; 114 KB)
  • Eva Windisch und Niclas Medman: Understanding the digital natives. In: Ericsson Business Review. 1/2008, S. 36–39 (217 KB)
  • Chelios, S.: Generation Z. Berlin u.a.: united p.c.Verl., 2013.
  • Haasis, Hans-Dietrich: Generationenmanagement: eine Vielzahl von Möglichkeiten und Chancen für Unternehmen und öffentliche Verwaltungen. Eschborn: AWV-Verl., 2009.
  • Klaffke, Martin: Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. Wiesbaden: Springer Gabler, 2014.
  • Oertel, Jutta: Generationenmanagement in Unternehmen. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl., 2007.
  • Schuffenhauer, Dana: Generationenmanagement – Demographie als Chance und Herausforderung für eine neue Personalarbeit. Wildau: TH, 2013.

Siehe auch

Weblinks

 

Einzelnachweise

  • [1] Joachim Bauer: Arbeit. Warum unser Glück von ihr abhängt und wie sie uns krank macht. München: Karl Blessing Verlag, 2013, S.28.
  • [2] Joseph Ledoux: Das Netz der Persönlichkeit. München 2006, S. 312 ff. und Pschyrembel: Klinisches Wörterbuch. 261. Auflage. 2007.
  • [3] Patrick Haggard: „Human volition: towards a neuroscience of will”. In: Nature Reviews Neuroscience. Vol. 9 (2008) und Rick Hoyle: Handbook of Personality and Self-Regulation. Wiley-Blackwell, 2010.
  • [4] Vgl. Brandstätter, Veronika/Schüler, Julia/Puca, Rosa Maria/Lozo, Ljubica (2013): Motivation und Emotion. Allgemeine Psychologie für Bachelor. Berlin, Heidelberg: Springer.
  • [5] Ebd.
  • [6] Ebd.
  • [7] Gabler Wirtschaftslexikon (Zugriff:30.06.2014) http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/motivationstheorien.html
  • [8] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (Zugriff: 03.07.2014) http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/intrinsische-motivation.html
  • [9] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (Zugriff: 03.07.2014) http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/extrinsische-motivation.html
  • [10] Vgl. ebd.
  • [11] Jim Collins: Der Weg zu den Besten. Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg. Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2001, S. 19.
  • [12]Christian Scholz: „Generation Z: Willkommen in der Arbeitswelt.“ In: DER STANDARD; Printausgabe, 7./8.1.2012.
  • [13]Emily Anatole, „Generation Z: Rebels With A Cause“.In: Forbes; Onlineausgabe,5.28.2013, 02:13 Uhr, (Zugriff: 04.07.2014), http://www.forbes.com/sites/onmarketing/2013/05/28/generation-z-rebels-with-a-cause/.
  • [14] The Start-Up of the Bureaucrat, Onlineartikel, 23.03.2014,(Zugriff: 04.07.2014),http://www.generationzmanagement.com/the-start-up-of-the-bureaucrat/.
  • [15]Andreas Neef/ Willi Schroll /Björn Theis:Digital Natives. Die Revolution der Web-Eingeborene.18.05.2009, (Zugriff: 03.07.2014), http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/a-625126.html.
  • [16] Scholz, Christian: Personalmanagement .Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München, Vahlen (6. Aufl.), 2013, S. 1092f.

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